分拆后拜耳将有三个运营子集团：拜耳医药保健，拜耳作物科学、拜耳创新材料；现在拜耳化学与聚合物的某些部分将划给NewCo。分拆的目的是为了最迟在2005年，NewCo公
司可以在股票市场上市。

　　外界对于拜耳断臂的行为几乎一致看好。从最敏感的股市来看，分拆成立NewCo的消息一出，拜耳股票应声而涨，飙升7％以上。

　　记者采访了拜耳作物科学中国区总裁博伟祥(JeanBROUE)先生，用邮件采访了拜耳总部，详细了解了其分拆的一些情况。

　　只保留最优秀的三部分许多人对拜耳分拆感到突然，一些悉知内幕的人则知道：拜耳的分拆构想已经孕育了一年多。

　　拜耳分拆有些许无奈。这家拥有140年历史的老牌企业，在其总部德国，化工产品规模落后于巴斯夫(BA SF)；医药部分的规模小，位于伯林格尔·英格海姆制药公司(BoehringerIngelheimGmbH)之后。拜耳集团总裁承认：“我们没有足够的财力维持或增强化学业务或全部聚合物业务的市场地位。”

　　目前的拜耳，是一家广义的化工公司。包含传统化工和医药两部分，将农化外的大部分化工业务剥离出去，是因为化工产品的滞销以及一些其他原因已经导致近几年拜耳公司的利润逐年下降。拜耳公司一直试图通过强化主营业务来提高公司的利润。

　　现在，将化工板块切出去，无疑是其几年来最为大胆的举动。此项行动最大的着眼点在于集中资源。分拆了化工和部分聚合物业务后，拜耳不必再将研发经费平均投放于4个不同的领域，而是集中投放在被其总裁沃纳·温宁(We rnerWenning)宣称为“我们拥有最佳技术和市场前景最看好的”医药保健、作物科学和创新材料3个业务领域。

　　分出去的部分将更加灵活

　　对新的NewCo公司来说，断臂这个比喻并不准确。“我们将同样捍卫化工业务的未来，作为一个独立的公司，NewCo将具备更快、更灵活的反应能力。化工和聚合物业务将是新公司管理层首要考虑的，并成为其核心业务。 ”

　　据悉，拥有56亿欧元的年销售额和大约2万名的员工，NewCo将成为欧洲领先的化工产品供应商之一，并将在全球超过2／3的市场内占据领先地位，同时在生产工艺上居于领先地位。独立于拜耳之外，使NewCo 能够更有效地利用资本资源来加强公司的竞争力，并寻找合作伙伴和投资商。新公司的目标就是通过对技术创新的更多关注、资源的有效使用和有目标地扩展有吸引力的应用专业来继续成长。

　　新公司的执行总裁是贺德满博士(44岁)，现任拜耳聚合物子集团执行委员会成员，及总部在上海的聚合物子集团亚洲区负责人。

　　越来越窄才能越来越宽尽管拜耳分拆要到2005年方可最终定音，但是目前已经在中国化工界产生了影响。

　　其实，近年来，化工跨国公司的兼并重组已经形成一股浪潮，但是我们往往只注意了跨国公司“做大”的重组：如，1998年埃克森(Exxon) 兼并美孚(Mobi)，BP兼并阿莫科(Amoco)。而对于“做窄”的重组，给人们的启发似乎并不明显，实际上，“做窄”的重组案例更多一些： 1996年，瑞士的汽巴(Ciba)和山德士 (Sandoz)两大公司合并成立诺华(NoWa)公司，成为当时世界最大生命科学公司、世界最大制药公司，并继续于1999年剥离农业业务，2002年剥离健康及功能性食品部分业务。 1997年，孟山都(Monsanto)将原有全部化工业务分离，单独成立首诺 (Solutia)公司，使原孟山都公司成为生命科学公司；惠普(HP)退出化学仪器制造领域，新成立的安捷伦(Agi-lent)目前是化学仪器行业的世界领导者……

　　“做窄”的经济学支持是：将自己的业务领域做窄，以便使自己在该领域做精、做专和持久。

　　中国经济学界依然在为究竟该“多元化”还是“专业化”争论，而中国的企业大都热衷于“做大”，并且大都是1＋1(打重组牌)＝2( 统计数字)＝1＋1(业务依然分离)。

　　并不是说我们一定要照搬跨国公司的兼并案例，但是，我们至少需要思考一下：为什么专业化成了跨国公司的一个方向？化工的概念过于宽泛，究竟应该如何演绎？(王晓阳)