善守者，藏于九地之下。
据财经时报报道（2004，2，27日），多元化战略的收效甚微和戴尔的咄咄逼宫，使杨元庆不得不狠下心来掉个头，联想集团（0992HK）终于不让它的PC业务继续做“野战医院”的院长了，它的PC业务的新使命是冲锋陷阵。联想宣布了它最新的战略目标：继续专注于PC业务，先做好两元化（指手机业务），再发展多元化项目。
在过去的两年里，联想一直试图改变自己在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”的形象。但杨元庆后来在总结中承认：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”2002年和2003年，联想讲得最多的就是多元化。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17％；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3％；集团整体毛利率14.08％，比去年同期的14.02％略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96％，比去年同期的5.68％有所下降。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。在销售体系中，联想还将首次模仿戴尔建立电话直销。电话直销主要面对中小企业客户和外企，而这两部分客户恰恰是联想的软肋。联想希望借此卖出20％左右的IT产品，而这20％恰恰是联想的增量市场。
善攻者，动于九天之上。
2003年，戴尔的营业额超过400亿美元，在中国市场的总出货量同比增长67％，其中在服务器市场的增长超过了100％。2003年，戴尔在全球PC市场份额增至16.9％，超过了惠普的16.4％；在中国，其PC发货量则已经超过方正科技（方正方面对此数据有质疑），仅次于联想。
戴尔的胃口远不止此。戴尔公司的CEO迈克尔·戴尔认为，对DELL来说，第一层次的机会在于企业级市场，包括服务器，存储产品和服务市场，第二层的机会是外设市场，包括打印机和PDA。DELL的企业战略的重点仍将在企业级市场的开拓上，也就是说，放在服务器、存储和服务市场上。企业级市场将是DELL业务增长的主要驱动力。DELL的企业增长驱动力、主要的客户群体来自于企业客户，政府机关、机构团体占到90％。迈克尔·戴尔曾表示，他相信通过降低PC硬件的价格吸引新客户，公司的市场份额将能够达到30％－40％。
从战略角度解密联想与戴尔的差距。就像北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥所认为，戴尔是世界PC的老大，联想是中国PC的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？
在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的PC竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。但是在任何一个战场上如果你要玩PC游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律（Three Golden Rules）：压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是IBM、康柏等退出PC的原因。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。
联想与戴尔谁是赢家？在业内人士看来，戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看PC的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条u型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU、以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在PC领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拼杀成为PC的国际老大或中国老大。
但是，尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，它们的核心竞争能力却完全不同。所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。联想的核心竞争能力却相反，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。
戴尔与联想之争在战略上有着极大的价值，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地发挥出潜力，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。为什么这么说？戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。戴尔的竞争对手已经有限度地接受了戴尔以订单定生产的体系以及其分销方式，但是它们仍然无法在定价上与戴尔一较高低。他们仍然倾向于采取传统体系，即先估计销售量，随后拟订生产计划，同供应商洽谈长期供货合同，而销售主要还是通过经销商，且双方从不分享成本信息。业内人士认为，戴尔的最大魅力在于“让用户尽情地选择”，购买电脑的顾客从一系列的性能、元件、价格和送货方式中进行选择。根据这种选择向供货商的制造系统发出指令，制造系统开始启动采购、装配和送货的过程。戴尔将上述系统称之为“选择板”，也是戴尔很引以为骄傲的地分。
“选择板”直接受益于当今的信息技术。顾客可利用它来实现网上在线配置系统，在微处理器、存储能力、硬盘能力、调制解调器等方面进行多种选择，可以最多获得1600万种搭配。每种搭配都会显示出价格及优缺点，所以能赢得顾客的好评，也是戴尔迄今手头上库存不会超过6天用量的根本原因。低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了戴尔的比较竞争优势，而对装配与供应体系的设计与实施能力是戴尔的核心竞争力，二者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后还有很大的利润潜力，结果就只好望而却步。
联想也有自己独特的核心竞争力，然而这一核心竞争力却很难与它的比较竞争优势——联想品牌与渠道力量融为一体。戴尔模式依赖于供应商体系，但戴尔并不控制他们的忠诚，相反，戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。但联想模式对经销商则要精心设计一个共赢的价值链，并且这一价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可（多付钱）。戴尔没有核心技术不是一样可以做老大？联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上，再走出一条中国化的道路。
“为了对抗先发企业业已建立的壁垒，本土公司应该尽快利用本土化的政策、人心和舆论等‘反壁垒’优势，既借鉴其商业模式，又有所区隔，而不宜一味效仿。”有业者如是评论。众所周知，中关村很多企业是都从“贸工技”开始，然后回头走发展技术的道路。联想的改弦易辙近年来更为显著。尽管从1998年即提出“贸工技”口号，但到了杨元庆任上，已绝口不提“贸工技”，而是代之以“服务的联想、技术的联想、国际化的联想”；而始于去年的换标以及日前的启用新的英文名称，也无形中弱化了联想“贸工技”色彩。“如果联想当年选择芯片、交换机等高端路线，那么联想今日在高端市场当可取得类似于PC的地位，可惜历史无法假设，于是导致今日联想面对无核心技术可言的戴尔，也不得不被逼跟随其渠道策略。”分析人士表示。
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