在APC，Alan 向人们证明了，作为一个典型的职业经理人，是如何一步一步地成长并最终担当重任的。——题记

　　会三国语言的

　　总经理

　　1999年，对Alan Russo来说，是一段终生难忘的 日子。

　　Alan在这一年被APC总部委任为APC日本公司总经理，全面负责策划与执行APC日本公司的所有商业计划和业务。在此之前，Alan担任APC日本公司开发部经理一职，虽然他已经在APC服务了将近7年，但是，从一个专业部门的经理升任统管全局的总经理，Alan还是第一次碰到这样大的挑战，他倍感如履薄冰。

　　每一件事，对Alan来说都是新鲜的。而要在纷繁复杂的各种表象中把事情做对的关键便是，要掌握真正意义上的事实。“我需要大量的信息来支持我做出决策，这些信息应当是逼近真实的数据，而绝对不是那些基于猜想、假设和判断的数据。”Alan说。这一段经历让Alan明白了，对APC这样期望通过满足用户的需求成为市场领导者的厂商来说，必须要深切地了解市场、贴近市场。另一方面，Alan也在努力地学习日语，他渴望了解日本文化，“我在努力地听取日本用户的需求，并且尽量把这些需求转变为我们可以执行的商业计划。”在Alan看来，虽然APC是一个发端于美国市场的跨国企业，但在APC的全球经营策略中，只有深刻地理解了当地的文化，才有可能在区域市场获得成功。

　　Alan的母语是英语，意大利语水平达到了可会话的水平，亦会基础的日语。毫无疑问，多年在海外开拓市场的经历已经让Alan具备了强烈的学习意识和足够的学习能力。1995年，Alan从一个普通的软件工程师被提升为APC爱尔兰公司欧洲软件开发团队工程师总管，他必须在短短时间内培养处理国际业务的能力，把欧洲用户的需求准确无误地传递到APC的总部。“做国际业务有一个非常吸引人之处，就是这类业务具有非常刺激的效果，换句话说，你往往能够获得巨大的回报。”Alan说，“当然在这其中你也会付出很多，也会非常辛苦。”

　　勤奋和努力带给Alan的回报也是巨大的。在1999年6月份至2003年11月份间，Alan带领日本团队获得高速增长：1999年度营业收入增长20%；2000年度营业收入增长15%；2001年度增长17.4%；2003年上半年增长12%。Alan在2000年、2001年、2002年连续三次获得APC亚太区运营董事会颁发的“精英”奖。Alan认为在日本市场连续创下佳绩的原因除了较好地执行了APC的全球策略之外，关键之处是在日本市场真正地做到了细分市场，并根据不同的市场来制订相应的营销策略，从而在这些细分市场获得可观的市场份额。“我们并不是所有的事情都能够做对，但我们通过细分市场的策略，在日本市场获得了我们应该拥有的市场地位。”Alan这样说。

　　在APC，Alan 向人们证明了，作为一个典型的职业经理人，是如何一步一步地成长并最终担当重任的。

　　而细分市场的策略，必将成为Alan在中国市场推行的策略。

　　拒绝“陷阱”

　　从去年11月份开始，Alan成为了不折不扣的“空中飞人”。

　　兼任APC日本公司总经理和APC大中国区总经理的职务，决定了Alan必须要两地跑。而这一次上任新职的挑战，不亚于当初Alan上任日本公司总经理。中国IT市场与全球其他市场有较大的不同，中国经济多年来一直处于快速增长期，导致在这个市场上的每一个参与者都想比别人跑得更快，然而，“陷阱”也就在其中了。“如果某家公司一直在考虑如何领先于竞争对手，而没有时间来积淀，或者是没有时间来思考自己所采取的商业行为会带来什么样的结果？是否会影响到公司的战略发展和管理流程？这是非常危险的，也是我们在这个市场必须要面对的一个独特的难题。”Alan说。

　　Alan认为，APC在中国市场的优势是，APC每年在研发方面的投入占APC全球销售额的8%——这在整个行业中可以说首屈一指，APC已经积累了大量的专业人才，这保证了APC的技术积累和创新能力。此外，APC较早地在全球展开了行销，这使得APC已经学会了如何倾听全球用户的声音，并设法满足他们的需求。不过，相比起APC在国内的本地竞争对手，他们有的是本土企业，也有跨国企业和本土企业合资之后的企业，Alan承认他们的优势是在做决策的时候不需要顾及其全球的战略，但是，APC在中国市场假如能够真正做到根据中国市场的独特特点做出快速的决定并实施，就能够获得成功。

　　应该说，在经历2002年的恢复和调整期之后，2003年国内UPS市场回暖甚至大发展的趋势已经越来越明朗。在Alan看来，随着“数字奥运”的各项规划项目的全面启动，国家“信息化”方针的效应得到充分释放，国内UPS市场正酝酿着一个新的高潮。但是，如何在这种不断变化和竞争激烈的形势中把握机会，不能不是一个挑战。

　　Alan认为，用户当前的挑战莫过于，在IT开支缩减，而网络应用向纵深发展、网络结构日益复杂的情况下，如何选择一个整体网络物理基础设施解决方案，为整个网络系统提供全面的保护，从而使自己能专注于核心业务，提高竞争力。用户感兴趣的是定制的解决方案、简便与超强功能并存的应用和维护，以及“伸缩自如”的灵活模式。

　　而渠道的挑战在于，如何从“搬箱子”的低水平竞争的泥潭中走出，实现自我的提升，向增值服务等产业上游演进，增加利润点。他们需要来自厂商的帮助和支持。

　　对于APC来说，如何在市场发展的关键时刻，和渠道伙伴联手，在恰当的时机推出满足用户变化需求的产品和服务，就显得十分关键。

　　由电源保护厂商向网络关键物理基础设施（以下称NCPI）全线产品提供商的转变，正是APC针对这一挑战迈出的关键一步。

　　向NCPI转型

　　过去的8年中，APC在中国取得了可观的成就，并从1999年至今连续4年夺得中国UPS市场第一的桂冠。根据某市场调研机构的数据显示，2002年APC在UPS市场占有率以24.2%排名第一，成为惟一市场份额超过20％的厂商。

　　但Alan并不认为超过20％的市场份额能够代表什么。“对我们来说，关键是要了解20％这个数字的背后意味着什么，以及我们应当怎样应用这个数字。”在Alan看来，APC应当关注的不应该是在整体市场的份额，而是在各个细分市场上的份额会是多少。“我们要在我们锁定的目标市场上获得压倒性的优势，这是最关键之处，”Alan说，“我们现在的解决方案越来越复杂，需要与外界有更多的交流来宣传我们的产品，要建立不同的复杂的销售渠道，因此我们的每一个管理人员都要面对更加复杂的工作局面，在这个时期我们要做比以前多得多的工作，而且还要做好。”

　　事实上，APC刚进入中国时，是凭借“网络UPS”的中小功率UPS迅速占领市场，但今天的APC早已经今非昔比。在技术产品上一路领先的同时，APC也引领中国的UPS市场经历了从配件产品到主流渠道，继而成为一个庞大电源保护产业的发展阶段。今天的APC在企业服务器、数据中心、消费市场等各个细分市场上都取得了一定的成就，特别是在中国的企业服务器市场上取得了不菲的业绩，对Alan来说，他所面临的挑战就是领导APC在数据中心市场创造下一个辉煌。不过，Alan非常清楚，在APC扩张的过程中不能使核心市场——企业服务器市场受到损失。

　　“我们要永远记住，我们要想在中国市场继续坐稳第一的位置的话，就必须要持续关注企业服务器市场，”Alan说，“人往往会喜欢新鲜刺激的东西，我们在新市场上的开拓必然会有风险，也可能使我们把更多的精力放在新市场上，但我们要保证不能够忽视我们的老客户，这是我们最宝贵的资产。”

　　Alan将对APC的渠道策略进行调整，调整的关键就是细分市场。Alan认为，对于中国市场，不能用同一种商业模式去面对不同的细分市场。APC将在自己的销售大区成立专门的小组去管理不同的细分市场和合作伙伴，针对不同的细分市场策划和执行不同的渠道策略。“我坚信APC生产的是业界最好的产品，但是如今仅仅是生产最好的产品是远远不够的，我们要把我们的产品优势准确地传递给每一个目标客户，就必须建立一个非常有吸引力的销售渠道。”Alan说。

　　在去年Alan上任的消息公布不久，APC宣布对APCSmartUPS（功率范围从700VA到10kVA）产品进行全面降价，产品覆盖Smart-UPS塔式、机架式、RT（塔式机架式可转换）系列。据悉，这是迄今为止APC公司在中国幅度最大的一次降价活动。Alan表示，此次降价只是对其产品作出了更合理的价格调整，让产品的价格更能体现其价值。不过，他不讳言，APC有意通过此次活动，在两年内占据小功率市场50%的份额。

　　为更好地满足用户需求，确保用户的整个系统均可得到全面可靠的保护，APC在2003年年初宣布全面进军NCPI市场,并发布了具有里程碑意义的InfraStruXure架构（英飞集成系统），这是一款基于NCPI理念的具体产品。InfraStruXure是集成了机架、制冷、电源、管理与维护的全新架构，它使用户能够通过选择集成不同标准化的组件创建定制化解决方案，在用户需要扩充容量时再增加模块，不仅保证了方案的可靠性，同时也能帮助用户避免投资浪费，从根本上实现“伸缩自如”的设想。

　　InfraStruXure进入中国市场后，仅几个月就拥有了很多成功的实施案例。2003年年初，InfraStruXure产品在HP上海应用解决方案中心的应用，包括APC与IBM中国全球服务部门合作签署的共同推广InfraStruXure的战略合作协议，均充分显示了HP、IBM等业内厂商对InfraStruXure的认同，以及对APC高端产品技术的信心。在过去的一年里，这一新的系统已被财富1000强中的100家左右的公司所采用，在中国也同时在各个行业有了广泛应用,今年APC将继续看好银行、证券、电信、政府机构、交通、能源、制造业等领域。“未来我们要向100万个数据中心用户推介NCPI产品。”Alan雄心勃勃地说。

　　“上任前，我与公司的CEO进行了一次深谈，他在谈到公司未来发展的时候强调，APC仍将以技术创新为根本，致力于改革数据中心的建造和运营模式，NCPI概念的提出，就是为了向客户提供一个集成的全面的网络物理环境解决方案，这与过去APC提出的端到端电源解决方案是不一样的，APC又将面临新的挑战。”Alan也谈到了公司全球策略调整对中国市场的影响，“在中国，APC不仅仅是一个UPS产品的代表，还应该是NCPI产品的代表，我们必须直面这种挑战，并渴望在中国继续取得成功。”

　　Alan Russo 小简历

　　1969年2月出生

　　工作经历：

　　1992年4月～1992年12月：在位于美国马萨诸塞州剑桥市的CenterLine软件公司任质量保证工程师；

　　1993年1月～1994年12月:在位于美国罗德岛西金斯敦的APC总部任软件工程师；

　　1995年2月～1996年8月:在APC爱尔兰公司任欧洲软件开发团队工程师总管；

　　1996年8月～1998年11月:先后在APC爱尔兰公司、日本公司任国际软件开发部高级工程师总管；

　　1998年11月～1999年6月：任APC日本公司开发部经理；

　　1999年6月～2003年11月：任APC日本公司总经理；

　　2003年11月～现在:任APC日本公司总经理，兼任APC大中国区总经理。

　　教育背景：

　　1992年，在美国马萨诸塞州波士顿大学获航天航空工程理学士学位；

　　现在坦普尔大学福克斯商业学院（日本分校）2005届MBA就读。

　　个人管理宝典

　　“务虚”与“务实”会

　　自从同时兼任日本公司和大中国区的总经理之后，AlanRusso回家陪妻子的时间就更少了，以至于他的妻子抱怨，Alan见她如同见客户一样。

　　事实上，Alan在APC的11年是迅速成长的11年，他为此不能不牺牲更多的家庭休闲时间。在这些激情岁月中，Alan从一个普通的软件工程师最终成长为重要市场的总经理，经历了几个比较大的转折。首先，1995年2月，Alan被任命为APC爱尔兰公司欧洲软件开发团队工程师主管，第一次走上管理的岗位，对Alan来说最大的挑战就是从原来的个人英雄主义过渡到如何组织一个团队共同前进以达成目标。其次，如前文所述，1999年6月Alan上任日本公司的总经理时，则又要学会如何领导各个专业部门的经理们，并必须尽快从一个专业部门经理的思维方式转变为一个总经理的思维方式。

　　作为一个总经理，Alan总是喜欢听到各种不同的意见和声音。为了问题被讨论清楚，他会开两种会。一种是务虚会，Alan也把这种会称为“头脑风暴会”，会上Alan会鼓励大家提出各种创新的意见和想法，不会做任何的限定。但是，假如会议是另一种务实的会议，是需要解决实际问题的会议，Alan就会要求大家一定要拿出结果来，到底是A方案还是B方案，而结果的产生必然会有一定的前提条件，Alan通常会以预算和时间为考量的标准，如此所讨论出来的结果必然会得到大多数人的赞同。“如果不是这样的话，你的同事们可能就会觉得你的决策是带有某种感情色彩的，或者是你早就想好了解决方案，大家不过是执行罢了。”Alan认为，作为管理者，一定要避免这种情况出现。

　　Alan称自己最大的特点是对公司的事业充满了激情。“我非常信任APC的文化，也非常了解公司能够为我们的用户做什么，对公司这样一种真诚的信任是我的优势所在。”Alan认为，未来在与中国公司的同事们合作中，Alan将继续扮演让他人成功的“催化剂”的作用。