本报讯 现在的北京依然冻得连春天都不敢走近，但毕安德心中却温暖如春：他领导下的日立存储，走过了柳暗花明的2003，迎来充满光明的2004。

　　23日，他在北京宣布日立存储首年业绩远超预期，2003年盈利较预期超70%，营业 额更跃居全球第二，并进一步拓展中国业务，在上海设立首家客户支持服务公司。

　　日立存储是全球顶尖硬盘供货商，2003年初由日立和IBM存储业务部门合并而来。自1956年磁盘存储技术面世以来，IBM和日立一直引领硬盘技术发展，然而日立去年以20亿美元并购IBM硬盘部门以来，争议怀疑之声就没停过，即使在已看到光明前景的现在。作为日立存储亚洲公司董事长，毕安德为我们讲述了如何成功穿越合并华容道、取得转折性成功的历程，并勾画了在中国市场的蓝图。

　　结对领导创造奇迹

　　日立存储两个前身都身世显赫。但业界并不看好这样的组合，因为此前成功合并例子并不多，特别是巨头间合并，而且经营硬盘市场极具挑战性。即使到2003年年中，工业新闻社仍这样评论：“这家日/美公司遇到许多困难，是否盈利仍未知，新公司面前的路困难重重。”

　　瑞穗的预测更悲观：“我们怀疑(日立)买进IBM的(硬盘)部门是否真有必要……那次(6月12日的)会议也令人失望。”

　　基于当时市场反应，日立存储也没太大信心。毕安德坦言，IBM和日立是两个在地理、文化、管理方式等各方面都完全不同的公司，这是合并后面临的最大挑战。

　　但日立存储管理层成功整合了这家充满风险的新公司。毕安德很自豪，独门武器就是他们成功运用“结对领导”方式，即在每个关键领导岗位上，都精心配备两个人，一个来自IBM，一个来自日立，而这两个人工作能力相当，同时专业上互补性很强，一个专管理，一个精技术；另外具备很强的团队合作精神。

　　另一招是，日立存储充分运用管理扁平化。毕安德笑称：“一样的职位，我在IBM时，和CEO郭士纳间有七个管理层；现在和CEO间只有两层。”扁平化管理使得日立存储对市场反应迅速。

　　巨大市场需要巨大公司

　　当然，“日立存储也遇上了好时光”。iSuppli数据显示，2003年全球硬盘销量达2.543亿块，比2002年增长16.4%。

　　这给日立创造佳绩铺平道路。2003年第4季度，日立存储开始盈利，季度利润达1.05亿美元，全年亏损不过8700万美元。“实际盈利较预期超出70%。”

　　而2004年是拨云见日的一年。iSuppli预测，2004年全球硬盘销量将达2.78亿块，比2003年增9.3%；到2007年将达3.58亿块。

　　毕安德对此雄心勃勃：“2003年42亿，2004年47亿，今后保持相类幅度增长。”其中，中国是日立市场明星。“预计中国区增长会达2～3倍。尤其新兴运用，比如消费电子，高增长速度很难量化预测。”

　　随着中国市场高增长的是中国公司销售在总公司销售比重的直线上升。“2003年中国占日立全球的10%～15%，我们低调预计2005年将超过25%。”

　　为了能跟上中国硬盘市场的流星快步，日立存储也在加速投资中国。

　　2月23日在上海设立首家客户支持服务公司；此前2003年9月，日立存储将其全球磁盘生产基地迁往深圳，这是目前国内最大硬盘机业务投资者。

　　“2003年我们专注整体运营的磨合，2004年我们会把重点放在细分市场的耕耘上。”

　　瞄准消费电子领域

　　日立2004年重点耕耘的细分市场是电子消费领域。

　　毕安德表示：“仅用一年即取得超70%的盈利，消费电子功不可没。”

　　“硬盘应用已超越服务器、个人电脑等应用领域。”

　　目前，电子消费品硬盘生产只占日立存储7%，但他们打算在未来几年提升到30%～40%。毕安德认为，日立存储优势在于硬盘微型化上的领先，他们是拥有最多专利的硬盘生产公司，有4000多项技术，而且其母公司日立在消费电子方面经验丰富。日立存储当务之急就是改进成本，以便迅速抢占消费电子生产的领军位置。

　　毕安德用自己的例子来表达自己对中国市场的热望。在日立存储成立之前，毕安德在IBM工作了23年。一开始，他在日本；2002年，台湾代工业者成为硬盘代工的基地，毕就调到台湾；“今年某个时候，我将把办公室搬到上海。”

　　“我想说的是，我的工作环境跟着世界硬盘产业转移的曲线在变。”“中国，将是日立存储新的起点。”