ChinaByte特稿 (记者 于艺婉) 2003年8月，柯尼卡和美能达以换股方式合并，成立柯尼卡美能达控股株式会社，至10月1日完成了事业公司整合。ChinaByte记者日前对柯尼卡美能达影像株式会社北京事务所所长裴元虎进行了采访。

　　“不是柯尼卡，也不是美能达，是柯尼卡美能达”

　　有媒体称，组合后的柯尼卡美能达在胶片和相机产品上还是沿用“柯尼卡”和“美能达”的牌子，对此，裴元虎表示，他们早就看到了这种说法，但不想去陈述和反驳。其实在新集团成立后已经不存在柯尼卡，也不存在美能达，所有的都是柯尼卡美能达。“外界都是按照传统的谁吃谁的想法去衡量现在的柯尼卡美能达，其实他们并不了解我们。”

　　“一般的企业合并，是一个品牌在资产或产品上弥补另一个品牌的不足。而柯尼卡美能达则不同，正如柯尼卡美能达控股株式会社新社长岩居文雄所说：创建一个新的公司。”

　　原柯尼卡总部在东京，美能达总部在大坂。用日本人的话讲是一个在关东一个在关西，地域的不同使得两家公司有着不同的企业文化，“而现在并不是让这两种文化并存，而是要统统抛开原有的文化而建立一个新的文化。”

　　从去年8月5日至今，柯尼卡美能达一直在酝酿他们重组后的企业结构和运营方法，这也被认为是一个非常大的战略。虽然，他们在重组过程中保持了很快的速度，但是仍做到了边走边思考、边思考边修正。“所有的一切都是根据市场的变化和要求在做的。”

　　今年2月19日，柯尼卡美能达宣布将影像株式会社(主要提供胶片产品)和精密光学株式会社(主要提供相机类产品)重新进行合并，合并以后还是叫“影像株式会社”。两个重量级事业公司的重组，将使这支舰队更加强而有力。

　　海外执行总会有时间差，两个事业公司在中国暂时没有合并到一起。“国外如何重组还要等总部最后的决定。走这一步是必然的，但什么时候走、怎么走还没有具体说法。”

　　重合业务的重组一直备受关注，“建立一个新的公司要有一个轴心。以这个轴心为基本，其它地方跟它进行重新的组合。原有的哪家业务强，新公司就围绕它，另外一家公司对它进行弥补。”裴元虎说。

　　复印机业务就是一个很好的例子，原美能达的复印业务比较强，所以原柯尼卡北京的两名员工就到那里进行补充。

　　走“The essentials of imaging”之路

　　柯尼卡美能达2003年的销售额达到1兆日元，据裴元虎介绍，2004年柯尼卡美能达目标销售额1兆2千亿日元，盈利930亿日元。2006年的目标销售额为1兆3000亿日元，实现1500亿日元的利润。同时，柯尼卡美能达也将进入世界500强的目标锁定在2006年。

　　重组资产和运营，是柯尼卡美能达的第一步战略目标，原来的两家公司用7个月完成了组合，很快又开始了类似于影像与照相机株式会社的第二轮内部重组。相对来讲，柯尼卡美能达的第一步走得是非常稳健的，进而他们又提出了第二个战略目标：Theessentialsof imaging(影像精华)。

　　原柯尼卡和美能达有很多值得骄傲的成绩。日本的第一个胶卷来自柯尼卡，日本第一台复印机来自柯尼卡，世界上第一台数码复印机来自于柯尼卡，世界上第一台数码彩扩机也来自柯尼卡。美国最早的宇宙飞船采用的是美能达的飞行照相机，世界上第一台可以无级变焦的复印机产生于美能达，2000年，美能达α7照相机被评为日本和欧洲的最佳单反相机进而风靡全世界。

　　拿照相机产品来说，柯尼卡以擅长小巧而著称，其研制生产的相机镜头可以与德国著名的莱卡镜头媲美，而美能达则在传统单反相机研发领域具有很强的实力。柯尼卡美能达生产的非球面镜头大量的应用于DVD机中，甚至可以说，世界上有多少部DVD机，就有多少个柯尼卡美能达的非球面镜头。在日本，许多品牌的百万像素手机都采用了柯尼卡美能达的非球面镜头，等到中国百万像素手机市场到来时，柯尼卡美能达无疑将成为一个大赢家。

　　影像精华理念涵盖了柯尼卡美能达所有想要做的，“最令我们感到自豪的一件事是：现在的柯尼卡美能达包含了影像领域里的所有产品。”柯尼卡美能达和收购了施乐的富士公司成为目前两家涵盖所有影像产品的企业。柯达没有复印机和打印机，而佳能公司没有胶卷和其他银盐产品。

　　现有的柯尼卡美能达6家事业公司，可以为用户提供照相机、胶卷、打印机、复印机、光学镜头、占全球40%份额的喷墨打印纸、医疗印刷的输出端以及测温度、色彩的计测设备等等。

　　“努力打造柯尼卡美能达影像精华产品，在视觉影像领域中为客户提供必不可少的产品，努力成为这个领域里的核心企业”

　　企业风格及用人之道

　　走在北京的街头，发现一家柯达的冲印店是件很容易的事情，虽然原柯尼卡也宣称自己有很多冲印店，却几乎看不到。缘何如此？

　　“柯达实行的是店外店、路面店方式，而原柯尼卡采用的是店中店的形式。原柯尼卡在中国实行代理制，这些代理店都会保持下来。柯尼卡美能达认为大型超市会是今后发展的方向。正在出资为原柯尼卡更改店名。”

　　其实，原柯尼卡在北京有100多家冲印代理店，分布在超市里的有57家。在中友百货、东方广场、百盛也可以找到原柯尼卡的冲印店。同时，他们也在天坛、故宫、王府井大街、长城等观光地为自己开辟了天地。

　　每个品牌都会有地区倾斜，区域性战略也应该不一样。在商业化模式上，柯尼卡美能达根据每个地区消费模式、环境、人文的不同，除了门头必须采用柯尼卡美能达的设计外，在店面的其它装饰上都可以不一样。

　　“北方的合作伙伴有信奉菩萨的，所以他们就‘请’菩萨摆在店里。因为是合作，所以柯尼卡美能达尊重对方的个性化要求。我们的店有共同点，但不会像其他品牌那样的统一模式。如果从统一角度说，这可能是弱点，但柯尼卡美能达认为这种人文化是我们的优点，也许这也可以被看做是‘弱者’的一个战略吧。”裴元虎笑称。

　　裴元虎认为柯达、富士、柯尼卡美能达将成为影像行业里的三足鼎立，柯尼卡美能达要在中国打造一个“造相馆”的概念，建立第四代体验式店铺，把柯尼卡美能达的影像文化全部融入“造相馆”中。

　　以前的彩扩行业中，几乎只有柯达、富士、爱可发、乐凯和柯尼卡，但是，进入数码时代后，佳能、爱普生等很多品牌都跻身进来，然而，柯尼卡美能达影像株式会社社长岩间秀彬要求员工“越是竞争越要带着乐观的思维方式”。

　　裴元虎还有这样的经历，在准备回国工作前，与向植松会长道别时，曾经请教这样一个问题“是否可以每年裁掉一定数量成绩不好的员工，以补充新血液？”植松会长这样回答：“你认为这个职员不好，是你在运作组织时存在两大问题。一是招收系统有问题，你没有判断好这个员工。二是每进来一个社员都要进行培训教育，天生我才必有用，是你没有好好利用他这块材料。”

　　所以裴元虎领导的影像北京事务所现在的人数比两年前的增加了几倍。

　　目前柯尼卡美能达有正式员工、签约社员和临时工三种构成。柯尼卡美能达计划在2006年3月之前从合并后的38500名员工当中裁退4000名员工。“其实，临时工和签约社员就超过了这个数量。只不过是有的签约社员不签了，临时工也离开了，都是人家自己走的。柯尼卡美能达到现在还没有主动裁员。”裴元虎也表示，柯尼卡美能达在华人员的编制没有减少。

　　中国的各事业部门已经蓄势待发，期待柯尼卡美能达总部建立的新体制，以及在新体制下要实现的目标。裴元虎对柯尼卡美能达在中国的业务充满了信心，“当前是中国最好的时期，未来是属于中国的。”