据金融时报网站西蒙·伦敦(SimonLondon)日前刊文报道，过去，企业的创新活动并不难，至少在理论上如此。造一个实验室，聘用优秀的科学家，善待这些人才，然后等着创意竞相迸发。上个世纪的科技巨人，包括杜邦(DuPont)、通用电气(GE)、美国电报电话(AT&T)、施乐(Xerox)、国际商业机器(IBM)、葛兰素(Glaxo)，无一不是通过这种方式取得技术突破，实现增收的。

　　可时代变了。从20世纪80年代开始，新一代的科技巨人，如思科(Cisco)、甲骨文(Oracle)、英特尔(Intel)以及诺基亚(Nokia)，转而依靠多种手段，包括收购、企业风险投资、以及与学术机构建立的合作伙伴关系。当然，这些当今的科技巨人也开展自主研发活动，但它们都抵制了建造大型实验室的诱惑。

　　不过，有一个十分突出的例外，那就是微软(Microsoft)。

　　过去10年来，这家以美国西雅图为大本营的软件集团招贤纳士，组建起一支庞大的科学家队伍，其阵容可与昔日工业巨人的研究实验室媲美。如今，微软研究院(MicrosoftResearch)拥有700名研究人员(其中包括许多在计算机科学领域大名鼎鼎的人物)，还有5亿至10亿美元的年度预算。

　　美国加利福尼亚大学哈斯商学院(Haas School ofBusiness)技术策略和管理中心执行总监汉克·切斯布洛(HankChesbrough)指出：“微软实在是一个反常现象。它是目前世界上惟一仍在努力搜罗并且雇佣顶尖人才的公司。”

　　此种方式的缺点已有许多记载。大型研究实验室有可能变得惟我独尊，目光短浅，陶醉于自己的创意，对于他人的发明则不以为然。对于希望始终置身于科技进步最前沿的公司来说，这种情况有可能造成灾难性后果。例如，20世纪70和80年代，IBM未能理解从主机电脑到“客户端－服务器”结构转变的重大意义，即便计算机科学领域几乎是由IBM的研究部门独家开创的。

　　再者，在当今新生企业不断涌现，风险资本持续涌流的时代，有哪一家公司能期望把最出色的研究人员和最高明的创意都关在自己的实验室呢？

　　大凡数字时代的技术突破，都不是从井然有序的工业化研究中产生的，而是从硅谷交织着无数意外和实验的杂乱无章中诞生的。

　　在这方面值得一提的实例包括：(苹果电脑，第一款大众市场个人计算机的开发者)、Netscape(网景公司，web浏览器的鼻祖)、以及最近的Google(无可置疑的互联网搜索王牌)。

　　瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)科技管理专业教授乔治·阿乌尔(GeorgesHaour)表示：“科技型企业必须摒弃内部创新的模式，对他们的‘创新周长’（innovationperimeter）进行重新定义，以吸纳来自外界的创意。”

　　在他的新书中，阿乌尔教授呼吁企业采用多种方式，包括企业风险投资、派生企业(spin-outs)、收购、以及获得许可证，淡化“内部”与“外部”之间的界线。以这种标准来衡量，微软采用的模式就显得特别“复古”，俨然是往昔工业化研究黄金时代的返祖现象。

　　假如比尔·盖茨是微软的首席软件设计师，那么微软研究院的设计师就是里克·拉希德(RickRashid)，他是微软于1991年从美国卡内基梅隆大学(CarnegieMellonUniversity)挖来的计算机科学家。微软研究院的扩充过程可分为两个鲜明的阶段。从1991年到1995年，拉希德先生组建了一支拥有大约150名科学家的科研队伍，几乎全部都集中在西雅图郊外雷德蒙(Redmond)的公司总部。

　　拉希德先生表示，微软决心避免重犯施乐公司帕洛阿图(PaloAlto)研究中心的错误。20世纪70年代，这家位于加利福尼亚的实验室曾经奠定了个人计算机领域的技术基础，但未能说服位于美国东海岸的施乐公司总部变发明为产品。

　　这里面的教训无非是：距离十分重要。微软将研究人员和业务经理置于一处，就是为了更有效地把实验室中产生的新技术运用到产品系列上。

　　第二阶段的扩充发生在1997年至2000年，在此期间微软研究院的研究人员数目增加到650，并在硅谷、北京和英国剑桥分别建立了新的实验室。

　　拉希德先生表示，管理理念始终是一致的，即：选定一个研究课题(他的清单上目前有超过60个课题，从人工智能和音频，到无线和web服务)，聘用该领域最优秀的人才，让他们自行订立研究日程，为他们提供合适的环境，让他们施展才华。

　　微软研究院剑桥实验室主任安德鲁·赫伯特(AndrewHerbert)说：“我把自己看成马戏团的指挥。这里有一批杰出的表演家。我的职责，就是确保他们各尽所能，上演最精彩的节目。”

　　倘若这听上去好得令人难以置信的话，不妨看一看微软最优秀的研究人员之一吉姆·格雷(JimGray)的事例。近几年来，格雷先生一直在忙于把世界各地的天文学数据库连接到一起，构成他所称的“世界望远镜”。

　　不要期望在下一代的Windows操作系统中找到这项功能。据格雷先生介绍，这个项目来自他对大型分布式计算机系统的兴趣。他曾为AT&T的贝尔实验室(BellLabs)、施乐公司的Parc实验室、IBM研究部门和多所大学工作。

　　智力创造上的自由，加上无需为研究经费操劳的自由，使格雷先生这样的个人主义者，也乐意成为里克·拉希德领导的“国际怪才大军”的一员。

　　微软的研究人员资质不凡，经费充足，并能在拉希德先生所称的软件和计算机科学的“最尖端领域”自由驰骋。他们的工作成果在得到同行评议的科学期刊上发表，在专业大会上宣读，并与每年到微软实习的数以百计的博士研究生探讨。

　　对此，切斯布洛教授仍然表示不能信服：“引进这么多才华横溢的人才之后，他们难免会倾向于通过主张自己的创意和发明来证明自己，而压抑了自己鉴别真正优秀的创意的能力，就会多少有一种贬低外界成就的倾向。”

　　学术人士和咨询顾问盖瑞·哈默尔(GaryHamel)指出另一项关切：“有几家(像微软这样的)公司，在达到了50%以上的市场份额和50%以上的利润率之后，还能梅开二度，再创辉煌？一家也没有。”

　　他表示，其原因是，最重要的新业务，都是通过实验和快速学习过程建立起来的。大公司在这两方面都做不好。他们在新市场不能充分开展实验，他们也不能以足够快的速度从结果中学习。

　　根据这项诊断，无论研究实力多么强大，微软看到机会时都会太晚，届时它将面临激烈竞争。

　　的确，微软的发展史上不乏后来居上，追赶市场佼佼者的事例。无论是计算机操作系统(Windows追赶Mac)，桌面应用软件(Word追赶WordPerfect)，商用数据库(SQL追赶Oracle)，web浏览器(InternetExplorer追赶Netscape)，互联网门户网站(MSN追赶AOL)，还是掌上电脑(PocketPC追赶PalmOS)，微软都扮演了“快速追赶者”的角色。

　　但迄今为止，微软的这项策略取得了巨大成功。微软研究院拥有的研发实力，加上微软在PC操作系统市场的统治地位，使微软尽管一而再，再而三地在舞会上姗姗来迟，却照样能在曲终人散时赢得佳丽的芳心。

　　在微软总部，拉希德先生不愿认同微软研究院的主要使命就是执行赶超战略。不过，他的确承认：“我们好比一个科技和人才的资源库，随时准备因应世界的变迁。当你突然决定你需要进行新项目的时候，如果你手下没有内行，你就难以着手。”

　　面向未来，微软必须比以往任何时候都更快地抓住新创意，并采取相应行动。里克·拉希德的庞大研究院会成为帮助还是阻碍？我们不妨把它视为创新管理领域的一大“实验”。